中国的民营企业应当如何转型？
更新时间：2019-08-21 16:27:29 | 来源： 经济观察报书评
体制建设对企业发展的重要性已经得到了越来越多的民营企业家的认同，很多企业也在积极探索体制建设的好思路和好模式，并在体制建设上找到了适合自己的路，但是更多的企业依然在困惑中辗转，当下民营企业体制变革到底面临哪些困境呢？
如何从传统经营思维迈向现代经营思维？
中国民营企业的发展可以归纳为三个阶段，第一个阶段是由家族独享利益的阶段，企业刚创办时员工都是家族内部成员，企业靠着血缘关系维系运作，企业经营的规范性也很弱，甚至有的企业经营和家庭生活都是共为一体的，就类似于早上路边卖早点的个体户，这是企业经营的最初阶段。这一阶段企业基本都是靠家族成员的努力来创造价值，靠血缘关系的自然黏性代替了企业管理。
随着企业的发展和社会的变迁，纯粹靠家族成员难以支撑企业的发展，企业要想抓住机遇发展得更快，就要从社会上招聘有能力的人来管理企业，或者委托家族里能力强的人来管理企业，不管是这两种情况的哪一种，总之出现了经营者和所有者的区分，这时的企业就进入到第二个阶段，即家族控制利益阶段。有能力的家族某成员或社会招聘的职业经理人会主导企业的运作，企业运作相对规范，企业经营与家庭生活分得比较清晰，哪怕是家族成员做总经理，白天他的角色就是经营者，回家后他的角色就是所有者。作为经营者，他会拿经营者该有的收入，作为股东会拿股东该有的分红，当然他也面临相应的考核要求。如果是职业经理人来主导企业运作，那么就按照协议，做到什么业绩就拿什么待遇。整个企业的所有权和经营决策权还是由家族在整体控制，职业经理人创造价值，分享价值，但是不共担风险，一旦遇到巨大的行业风险或发展逆境，职业经理人将难以依靠，他们会另谋高就。虽然企业的所有权和经营决策权还是由家族在整体控制，但是企业经营的风险也是由家族在全部承担。所以在第二个阶段，企业经营的目的就在于使股东财产增值，员工也只是赚钱的工具，优秀的人才迟早会离开，因此，企业做不强、做不久、做不大。
要想实现共创、共享以及共担，企业就要从第二个阶段迈入第三个阶段，即社会共享利益型，也叫现代企业经营阶段。中国民营企业要实现向现代企业经营过渡，核心是要打破家族独享利益、绝对控制利益的治理模式，使民营企业产权改变以往由众多而分散的社会股东组成的产权结构，通过投资主体多元化，形成合理的产权结构，最大化整合社会资源。让一些企业的管理和技术人才乃至部分骨干参与资本，以强化这部分人的自我激励并减少其流动性。现代经营的典型特点是“三权分离”，即所有权、经营权、收益权分离，所以要平衡好股东利益和经营者利益、企业短期利益和长期利益、内部利益和外部利益的矛盾，最终的解决办法就是通过有效的体制设计形成合力，聚焦到如何更好满足顾客的需求上。
企业发展的第一和第二阶段我们称之为传统经营，所谓传统经营并不是指其生产力、生产工具以及生产效率的低下，主要是其经营思维以及这种思维所造成的体制相对于现代经营来说比较传统，所有权、经营权和收益权过分集中在少数投资人身上，不能最大化地激发人的潜能、组织的活力和最大化地整合社会资源。所以当下中国民营企业的体制变革首先就要从企业领导者的思维转变开始，而这恰恰也是影响企业体制变革的重要原因。
从来没有像成功那样失败过
“苹果”创始人乔布斯对年轻人说：“从来没有哪个成功的人没有失败过或者犯过错误，相反，成功的人都是犯了错误之后，做出改正，然后下次就不会再错了。”企业也如此，成功的企业也都是在经历数次的失败后不断总结反思，逐步成长起来的。经历失败走向成功的企业，不断总结成功的经验，但是同时又埋下了下一个失败的隐患，这或许就是辩证吧。
很多民营企业发展良好，在行业中和区域内都走在前列，也开始自信满满，但是时代变了，环境变了，人的价值追求也变了，企业还是一味地依赖以前曾经成功的做法，口头禅是“我们以前就是这么做的”，思维僵化。过往成功的经验恰恰成为了企业转型和创新的桎梏，所以用“从来没有像成功那样失败过”这句话形容这样的企业最恰当不过。
有了这种思维，企业在体制创新上往往不愿意去尝试变革，特别是有些企业老板认为，搞体制改革就是分钱，我以前都做得挺好的，为什么还要再通过分钱去解决问题呢？结果就像温水煮青蛙，即使企业业绩下滑、经营不善，企业也会归咎于市场大环境不好，而没有从自身去反思，当有一天意识到自身问题的时候，往往为时已晚，这时才想着怎么调整体制，激励员工，但这时即使企业投入很多，效果也不见得理想，因为员工对企业已经信心不足了。
新时代下如何理解“忠诚”？
有这样一家企业，企业老板很有思想高度，也非常有格局，在企业经营情况还比较良好的时候，老板就想到了企业后续更大的发展，所以想在体制方面作一些新的尝试，以进一步吸引优秀人才在企业平台上更好地创造价值。但是涉及具体落实时，企业遇到了很大的阻力，这些阻力大多数来源于当初一起创业的元老，也是公司的股东们。一个好汉三个帮，尤其民营企业，创业之初都是兄弟几个同甘共苦，一起创业的，企业慢慢做大了，一起创业的伙伴们也都历练成长了，个个身居要职，收入也慢慢丰厚了，有些人就慢慢失去了艰苦创业时的激情和斗志，身居要职而不作为，缺乏长远眼光，过分看重自己当下的利益，甚至成为企业变革的绊脚石。虽然这些人给人的感觉是对企业忠心耿耿，多年来不离不弃，可谓是非常“忠诚”，但是新时代下，什么才是真正的忠诚呢？
忠诚不只是不离不弃，不能创造价值，不能与时俱进，即使紧紧抱住企业的大腿不放，也不能算是忠诚，反而成为企业进一步发展的累赘。所以忠诚就是要能不断自我革新，不断与时俱进，不断给企业创造价值。民营企业在进行体制变革的时候，往往因为“忠诚”又不思进取的人太多而步履艰难，所以从这个角度来说，现代经营的“三权分离”就显得更加重要了。
又想分权又怕风险
分权的目的是为了针对市场的快速变化能快速响应，同时还为了提高决策效率。特别是当企业规模比较大的时候，老板或者高级管理层的触角很难伸到一些细枝末节的地方，这个时候，分权体制就会显示出它的强大力量。作为企业老板，没有不想做甩手掌柜的，没有谁不想实现财务自由和时间自由，但是绝大多数老板想做却做不成，担心一旦把更多的权力分下去，企业会出问题，企业经不起折腾。这些担心不能说没有道理，但分权终究是趋势，关键还是如何控制风险，如何做到既能有效分权，又能控制风险，其背后三个最核心的问题就是：人才问题、信任问题、风险管控的技术问题。
人才匮乏影响分权
民营企业创业初期，企业规模小，其核心成员之间基本上都是以血缘、人情为纽带，创业领头人具有绝对的权威，并依靠这种权威维系企业的正常运转。同时由于企业处于发展初期，能够分配的利益总量相对较小，依靠领导人的权威加上血缘和人情关系，基本可以平衡企业和员工的利益，这时企业管理处于初级阶段，对人才要求也不高。
随着企业的发展，企业规模的快速扩张导致企业对人才的需求大幅提高，同时业务的发展对企业的管理提出了更高的要求，这时完全依赖血缘关系或人情关系的人力资源供给就无法满足企业正常运转的需要，所以人才越来越成为企业首要的问题，而且有些有本事、有能力的人，总认为自己很有能耐，随时都想出去单干，留下的人，虽然工作稳定，但是又不能独当一面，导致无人可用，权力自然也就分不下去。
信任危机影响分权
中国自古以来就是一个人情社会，非常讲究人情关系，在这个大环境下发展成长起来的民营企业，也形成了一种基于人情关系的信任结构，人在企业里被无形地贴上了标签，比如哪些是“自己人”，在领导者心里都有定位，一旦有了“自己人”的概念，就存在“外人”，而且“外人”往往得不到充分的信任。比如有些企业找了职业经理人，相对于家族成员或“圈内人”而言，职业经理人往往属于“外人”，他们很难融入，而且也不愿意融入“圈内人”中。职业经理人能力一般都很强，企业也想通过职业经理人来改变企业现状，但是又没有充分地信任职业经理人，在利益分配上往往是台面上看似公平，台面下大搞特殊，因此职业经理人难以与创业家族形成一个命运共同体。在企业经营过程中，创业家族与职业经理人反复博弈，由于信任体系的脆弱，使得职业经理人很难施展拳脚，导致绝大多数职业经理人都是“过客”。
信任的另外一方面，就是企业老板要自己信任自己，即自信。很多老板舍得分钱，但是不舍得分权，原因是怕一分权就乱，同时害怕被下属超越，说到底就是自己不自信。这样的老板总希望自己是企业中能力最强的人，于是他们下工夫去锻炼自己，最终也的确如愿以偿，成为企业中能力最强的人，但同时他也成了企业的天花板，企业的高度最终就由他个人的高度而决定了。如果下面的高管也是这样的思维，也认为自己要比下属更有能力，以此类推，一级一级传递，最后就形成了管理上的“俄罗斯套娃”现象。
缺乏风控管理影响分权
分权不等于弃权，分权就像是放风筝，风筝飞得再高，老板一定要把风筝的线拽在自己手里，一旦风筝线断了，对双方都是损失。企业有三种权力：所有权、收益权、经营权。经营权就是决策权，是围绕着人事、财务、奖惩等权力的决策。哪些权可以分，哪些权不能分？分给谁？分到什么程度？如何对分权实行事前、事中和事后控制？这些都是控制分权风险所需要考虑的。
除此之外，分权最大的风险就是员工不承担任何风险，所有风险只有老板承担。员工不承担任何风险，那员工的责任感就不会被激发到最佳状态。这就是为什么有些企业虽然给员工分了干股、银股，但是当企业这艘大船出现危机，比如船漏水正在逐步下沉时，员工往往不是想尽一切办法去堵住漏水孔，而是想着找到船上的救生艇，当大船要沉没时，他们就把救生艇放下去，自己逃生去了。所以控制风险最好的方式就是要想办法把大船上的救生艇全部烧掉，员工就只能跟老板在一条船上，大船要沉了，员工也会一起着急。
比如万科采取的“事业合伙人”方式，就是通过股票跟投和项目跟投的方式，将打工者（职业经理人）变成自己人。所谓“跟投”就是对公司的项目或公司本身真金白银投下去，许下一个“愿意捆绑在一起”的承诺，在利益捆绑机制的驱动下，企业与“合伙人”背靠背，共进退。
以上这些因素影响着企业的分权决策和分权的力度，企业犹犹豫豫，最后反而让做事的人感觉不被信任，使得企业陷入信任危机。
美的的分权在业内是有名的，其分权制度被誉为美的的“三大法宝”之一，但美的敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。美的老板何享健认为，企业需要具备一些必要的条件才能分权：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是要有企业的文化氛围的认同，特别是从企业领导开始要有强烈的分权意识，领导的分权意识越强烈，分权成功的概率就越大，人才培养的速度就越快；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能偏到哪里去呢？总会有限度的。”何享健提出的这四个必要条件是我们企业家需要好好思量的。这四项条件我们是否都满足？瓶颈在哪里？如何寻求突破？
希望一种体制能解决所有问题
马斯诺需求五层次理论是大家所熟悉的，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我实现的需求。后来马斯诺认为，在自我实现的需求之上应该还有更高层次的需求，于是就又增加了一条，即自我超越的需求，这样马斯诺需求五层次理论就变成马斯诺需求六层次理论，这六个层次由低到高，层层递进，相互之间不是串行的关系，而是并行的关系，也就是说这六个层次在一个人的身上会同时存在，只是体现的强弱不同。
我们再从企业员工的需求来看，企业员工的需求也是分层次的，首先是基本的生存需求，员工需要生活，需要养家糊口，需要解决孩子教育等，这一层次的需求是最基本的，如果这个都无法保证，员工是没有心思在企业工作的，这个层次的需求可以称为“安我”，也就是要安定下来。解决了第一层次的需求以后，员工开始想着自己能否不断得到团队成员的认可，和团队成员都有良好的人际关系，工作能够开心愉快，这个阶段的需求可以称为“有我”，就是希望大家心里都比较认可自己。接下来，员工又开始想着是否可以涨工资，是否可以升迁，通过涨工资和职务升迁，他感觉自己的价值得到了认可。这个阶段，员工对自我价值开始有了意识，这个阶段我们称为“升我”，就是收入和职务不断得到升迁以证明自己的能力。
之后，员工对自我价值的需求越来越强，认为人活着不但要自己生活好，还应该要为企业、他人和社会做点什么，这个阶段称为“自我”，即自我价值的实现。很多企业家把企业做到一定的规模，自己的小家庭和家族都生活得很好了，就开始追求人生更多的价值，比如更好地帮助员工成长，积极投入社会公益事业。这个阶段，虽然自我价值得到了实现，但是心中还是有个“小我”，要做到真正的“无我利他”，就要放下“小我”，成就“大我”，这就到了员工需求的最后一个阶段，也是最高的境界，就是“无我”的境界。一个优秀的企业家一定不会强调自己的力量和自我的价值，而是放下自己，成就更多的人，达到“无我”的境界，这样就可以无为而治，就如《道德经》所说：“我无为而民自化；我好静而民自正；我无事而民自富；我无欲而民自朴。”
人在不同的阶段，需求是不一样的，要想最大化地调动人的积极性，就必须要弄清楚他到底想要什么？基层员工往往更看重眼前的利益，那就成为利益共同体，中层员工看重眼前和中期利益多一些，就成为事业共同体，高层员工看重的是长远的利益，就成为命运共同体。
由此可见，不同层级，体制设计的导向是不同的，企业不能只做增量激励就认为是做体制设计了，其实增量激励解决的只是一个利益共同体的问题，事业共同体和命运共同体还需要从股权激励和合伙人机制上进行系统考虑，所以企业的体制设计是一个立体的、全方位的系统工程。利益共同体是最基本的，但是不能只停留在利益共同体的层面上，否则就会造成大家有利益就在一起，一旦没有利益就各奔东西的状况，正所谓“利尽而交绝”，因此企业要以利益共同体为基础，系统地设计由利益共同体到事业共同体最后到命运共同体的体制。
企业领导人不能适时进行角色转变
相比国有企业和外资企业，民营企业在品牌的知名度、技术实力、人才储备、融资渠道和社会地位等各个方面都不占优势，只能是靠过硬的产品、创新的技术和对客户更良好细致的服务在市场上立足发展，所以在企业的成长过程中，企业领导人通常都亲自参与产品开发、市场拓展、技术研究以及具体的销售，
当企业发展到了一定的规模以后，很多企业家还是维持以前打江山时的做法，身先士卒，亲力亲为，没有通过体制的设计来激励更多人参与企业经营，结果越做感觉越累。
企业发展到一定的阶段，企业领导人要能考虑适时进行角色转变，要从以前更多地关注市场、客户、订单、产品、技术，到今天要更多地关注企业内部的管理，一是体制建设，二是文化打造，用良好的体制和文化激励员工更多地关注市场、客户、订单、产品、技术，企业也就从一个人的经营变成更多的人共同参与经营。
体制设计的“官本位”思想
企业体制设计一般都是从企业高层开始，比如考核激励制度，首先是针对企业高层进行设计，然后才是中层、基层，最后是最基层的员工。企业的激励制度的作用自上而下是逐层递减的，最基层的员工，对企业的激励政策几乎没有感觉，最后往往是平均主义和大锅饭，做多做少差不多，做好做坏也差不多，导致基层员工的积极性起不来。
而基层的一线员工恰恰是企业价值的直接创造者，这样就导致直接创造价值的人感知不到激励政策的刺激，而明显感知到激励政策刺激的人又不直接创造价值，这样的体制设计往往很难最大化地激发基层员工的智慧，很难最大化地创造价值。不能最大化地创造价值，就不能更好地分享价值，因为企业没有更多的利益分配给中高层，但又担心这些人因为收入不满意而走人，毕竟找到一个合适的人不容易，培养一个合适的人更不容易，于是企业就只能通过其他的方式给管理干部们进行所谓的“补贴”，这对企业来说就是一笔成本投入，同时企业为了弥补基层员工对激励政策感知不明显的缺陷，又投入了大量的管理动作，而这些管理动作的投入对企业来说也是成本。
所以从共创共享的角度来看，企业的体制设计，尤其是短期的激励政策首先要从最基层、最前线的直接创造价值的人开始进行设计，要让他们直接而明晰地感知到企业激励政策的导向，就像毛泽东当年领导穷苦百姓进行土地革命，一句“打土豪，分田地”，简单明了地让穷苦百姓理解了进行土地革命的意义。先解决价值创造，再解决价值分享，一线人员直接创造的价值当然离不开管理者的支持、组织、协调等，所以管理者也能从创造的价值的总盘子里再来一起分享价值。
（何朝来/上海何言咨询首席咨询师）
（何朝来/上海何言咨询首席咨询师）
